| Bestyrelsesformanden for Carlsberg er professor og har dermed en akademisk og en ikke-kommerciel baggrund; hvad er styrken? - og hvad er svagheden?
Povl: Det er en indlysende svaghed, at jeg som formand ikke har en forretningsmæssig baggrund. Men det kan forvandles til en styrke, hvis man er bevidst om det. Derfor gælder det om at komplementere gennem ledelsesstrukturen med det, som jeg mangler.
Det værste er, hvis en bestyrelsesformand tror, at han kan klare det hele selv uden støtte fra andre. Der er en række eksempler på hvor galt, det kan gå.
I min rolle som bestyrelsesformand er det helt klart nødvendigt med en erkendelse af det. Jeg har min sunde fornuft, analytiske evner og en intuitiv fornemmelse af, hvad der er den rigtige beslutning.
Jørgen: Det er en styrke med en formand, der ser på tingene på en anden måde og dermed stiller nogle spørgsmål, som er anderledes, end hvad jeg forventer. Ofte er det sundt at tænke og reflektere over disse spørgsmål. Det er god ledelse at få andre perspektiver på situationen. Det kan godt være, at jeg lige i øjeblikket tænker ”Hvorfor spørger han om det?” Men det ender som regel med, at jeg godt kan forstå, hvorfor netop det spørgsmål blev stillet ud fra en anden vinkel.
Povls tilgang, som også er gældende for en række af de øvrige bestyrelsesmedlemmer, medfører at der ofte bliver tilført nye perspektiver. I bestyrelsen er der således en blanding af kompetencer, som strækker fra det forretningsmæssige til det forskningsmæssige. I de fleste virksomheder, er det forretningsfolkene, der dominerer. Her er Carlsberg usædvanlig.
En af grundene til at Carlsberg har udviklet sig til den globale virksomhed, vi er i dag, skyldes også i høj grad, at der har været en formand og en bestyrelse, som har været parat til at træffe modige og langsigtede beslutninger, og samtidig har givet ledelsen frihed til at føre strategier og beslutninger ud i livet.
Hvor meget betyder tillid i samarbejdet mellem Jer?
Povl: Alt. Et godt samarbejde kan kun fungere, hvis der er en udbredt tillid. Det er den vigtigste faktor i enhver ledelsesfunktion. I Carlsberg har vi et ubetinget solidt tillidsforhold til hinanden. Det gælder også indbyrdes i bestyrelsen, i direktionen og bestyrelse og direktion imellem.
Jørgen: Det er meget væsentligt, at der er tillid til hinanden. Hvis der ikke er en gensidig tillid, kan det være vanskeligt at diskutere alle sager åbent og uden skjulte agendaer.
Povl: Da vi købte os selv fri af Orkla, var der en lille gruppe personer, som arbejdede tæt sammen. Jørn P. Jensen, Jens Bigum og jeg selv. Møderne var kritiske, forhandlingerne kunne bryde sammen hvert øjeblik, det skulle være, og det hele ville være faldet på gulvet, hvis vi ikke
havde 110 procent tillid til hinanden. Det havde vi, og derfor lykkedes det.
Afviklingen af Orkla tog i alt fem år, og derefter var der forhandlingerne med Scottish & Newcastle. Selvom det var meget store milliardbeløb, var der på intet tidspunkt usikkerhed, netop fordi vi havde stærk tillid til hinanden og til de mennesker, der var involveret i processen.
Lige så kritisk en periode var det dengang, Nils Smedegaard Andersen sagde op i april 2007, og indtil Jørgen Buhl Rasmussen overtog posten som administrerende direktør i september 2007. Vi havde netop påbegyndt processen, der skulle muliggøre overtagelsen af Scottish & Newcastle, så det var en krævende tid for alle. Men da Jørgen kom ombord kunne forhandlingerne fortsætte planmæssigt, og der var stadig en god fornemmelse af tillid mellem alle de involverede parter..
Som bestyrelsesformand var jeg efterfølgende mere i baggrunden i forbindelse med de diskussioner, der var i forbindelse med selve overtagelsen af Scottish & Newcastle. Det var Jørgen Buhl Rasmussen og Jørn P. Jensen, der stod for dem.
Jørgen: Det, der gjorde os trygge i processen var, at vi havde en detaljeret plan for, hvordan fusionen skulle gennemføres samt, at vi var fokuseret på at bevare en høj grad af disciplin inden for det finansielle område.
Der, hvor vi rystede mest på hånden, var efter forhandlingerne var afsluttet i 2008, og finanskrisen blev en kendsgerning. Her stod vi med Nordens største opkøb nogensinde, og alt var pludselig meget usikkert. Det ville være katastrofalt for os, hvis rublen var blevet halveret i værdi. Ingen vidste, hvordan verden ville se ud.
Hvor ofte har I kontakt med hinanden?
Povl: Vi har fem årlige bestyrelsesmøder i Carlsberg og et årligt strategimøde. Før hvert bestyrelsesmøde mødes formandskabet og direktionen. Hertil kommer der et antal møder i løbet af året, hvor Jørgen Buhl Rasmussen, Jørn P. Jensen og jeg mødes uformelt uden dagsorden eller efterfølgende referat. Her foretager vi en opdatering af hinanden på, hvad der sker i Carlsberg. Vi mødes således 15-16 gange hvert år.
Vi taler løbende i telefon. Det er bedre end e-mail. I perioder taler vi sammen dagligt. Andre gange kan der gå flere uger imellem.
Det er tankevækkende, at reglerne om Corporate Governance ofte bruger ordet ”kontrol”. Ordet ”tillid” bliver ikke nævnt. Det forstår jeg ikke. Der er brug for meget mere tillid i samarbejdet mellem bestyrelsen og direktionen. Vores regler i Danmark er for meget kontrolbaserede. Der er taget for meget udgangspunkt i amerikanske erfaringer, hvor der skønnes behov for en stram styring af direktionen.
Jørgen: Det er efter behov. Har vi behov, taler vi sammen, ellers ikke. Vi mødes 2-3 gange om måneden. Det er altid nemt at komme i kontakt med Povl. Det fungerer meget godt og er præget af en uformel dialog.
Generelt tror jeg meget på, at processer og strukturer mellem bestyrelse og ledelse - eller for den sags skyld i organisationen generelt - ikke bør baseres på kontrol, men på udveksling af ideer, tanker og støtte til konkrete initiativer og handlinger.
|